在996的公司做HR是一種什么樣的體驗?


最近996走上了熱門話題,身邊人無不在討論這件事。 

有了996,這可苦了這些公司的HR。例如最近就有一個HR朋友向我吐槽,她說: 

“我們公司就實行996工作制,我在這里做了兩年HR,實在太痛苦了! 去招聘吧,求職者聽說是996,立即掛電話,沒有余地; 

搞企業文化,那就更苦逼了!我得絞盡腦汁去做宣傳、搞活動,對員工各種討好,恨不得把傳銷套路拿過來。 

還有最可悲的是我自己的工作也是996……” 

那些在996公司的HR,究竟有什么樣的煩惱呢? 

 1 

實行996存在巨大的勞動法風險 

身在996公司的HR,有時候越線、踩紅線也許是不得已而為之,但是你必須知道線在哪里?有哪些后果?是否已經清楚地告知你的老板? 

所謂“996”,是指工作日早9點上班,晚上9點下班,中午和晚上休息1小時(或不到),總計10小時以上,并且一周工作6天的工作制度。 

根據法律規定,勞動者工時制度分為標準工時、綜合計算工時和不定時工作制,其中后兩種屬于特殊工時制度,只有經過勞動行政部門審批后方可實施。 

而標準工時制度,根據我國勞動法律規定及《國務院關于職工工作時間的規定》相關規定,每日工作時間應不超過八小時、平均每周工作時間應不超過四十小時。如果需要加班,也要經過與工會、勞動者的協商,才可以延長工作時間,且每日最多不得超過3小時,每月最多不得超過36小時。 

可見實行996工作制的情況下,每月的加班時長肯定超過了36個小時的法定上限,因此是違法的;其次對于員工加班,企業還需要依法支付加班費;最后企業還可能面臨勞動行政部門警告、處罰乃至引發員工集體勞動爭議的風險。 

當然996制度還隱藏著另一層作用,就是能夠幫助企業變相裁員。試想員工在公司工作,總有結婚、生子、看病等事情,這些都不可避免,但按照勞動法卻不能成為裁員的理由,因為強行裁員不僅違法還要付賠償金。于是有了996制度,這些人就自然淘汰了,知難而退,屬于不合格人員,也不大好意思向老板要錢,裁員成本就大減。 

但這樣變相裁員真的有效嗎?我想必然也會引起員工的不滿,會拿起法律的武器維護自己的正當權益。 

面對這樣巨大的勞動法風險,996公司的HR寶寶們顯得很痛苦,該如何破局呢?以下給出兩條建議: 

1、事先將風險給老板說清楚,擺事實、講道理,這其實就是在攻老板的心,如果老板一意孤行,聽不進去你的勸,起碼你也已經做了自己專業分內的事情,都不后悔。 

2、在這種大是大非面前,人力資源部一定是執行部門,如果老板一意孤行,那就寫成書面報告呈上去,誰批誰負責,996這鍋HR真心無法背、也不可以背。

 2 

996矛盾背后其實是 “錢景”的問題 

996爭議如此之大,除了違反勞動法,我想其背后本質其實是一個薪資合理化的問題。 

某些互聯網大廠實行996,他們確實出得起錢,三倍工資買加班,看在錢的面上,許多程序員也就認了。 

但是這也帶壞了一大波小廠,工資沒開多少、福利從來不發,也學人家搞996,你說這誰受得了? 

所以,這些996小廠里的HR們,往往最心塞,他們遇到的主要挑戰有: 

1、公司薪酬水平低于行業平均水準; 

2、老板天天談理想談奮斗,卻從不談給員工漲薪,甚至給優秀的人才加薪也不愿意;; 

3、老板認為沖著錢來的員工也做不長,不愿意留; 

4、HR一直在做執行層面的事,他們是促成“培訓基地”現象產生的一部分原因。 

我認為HR想改變這些現狀,需要做好三件事: 

第一是提高自己的勝任力 

如向我吐槽的那位HR所說,其實她自己也是996,真的很辛苦。在員工薪資合理化問題上,她也嘗試過與老板做一些口頭溝通,但結果都以失敗告終。 

從HR的角度,我想這至少暴露出勝任力不足的問題,如說服力不夠、溝通能力有限等。 

要提高HR的勝任力,可以從三個維度去努力: 

1、個人素質,包括認知能力、親和力、溝通能力等; 

2、專業知識:主要指人力資源各??櫚淖ㄒ導寄?; 

3、商業知識:包括企業運營管理、財務、法律等知識。 

第二是提高老板的勝任力 

領導力的蓋子法則提示,組織的發展狀況如何,最大程度上取決于老板的領導力。從這個角度思考,一個優秀的HR,首先應該是一個有大局觀的人,你的思維應該跳出繁瑣的日常事務,以老板為抓手,促進企業的人才管理活動。 

在談錢這件事上,你可以這么做: 

1、把最有價值的信息及時反饋給老板,例如自己培養的人被挖墻角損失得不僅僅是一個員工,他實際上是一個倍數的關系,因為你與競爭對手在人才競爭上“此消彼長”了,而且還倒貼了培訓費。 

2、打開老板的“約哈里之窗”。溝通無效,往往是因為不信任,或者訴求點不契合,例如你可以通過安排1-2個公司內優秀員工與老板交流,讓老板準確把握市場的薪資行情。 

3、幫助老板充分認識“千禧一代”員工的訴求和特性,最直接的方式是讓老板去看看微博、知乎上996話題下面那些評論。 

第三是提高員工滿意度。 

實際上,薪酬絕不僅僅是留人的唯一標準,通過合理的任務分配、人性化的管理,也一樣能夠有效提高員工滿意度。 

具體有以下幾條建議: 

1、既然公司薪酬有限,那么HR可以為員工多爭取點福利,如旅游、團隊活動、節日禮物等; 

2、為員工設計多通道發展路徑和透明的晉升機制; 

3、認同員工崗位價值,增加員工的成就感; 

4、打造學習型組織的文化,我想哪怕是95后也不會拒絕自己的成長; 

5、注重員工工作與生活的平衡。 

 3 

996并不意味著“人效”的提升 

這些年,“人效”(人力資源效能)一詞成為了人力資源領域的熱門詞匯。 

從人效的角度來看,如果組織需要強制996才能完成該項工作,那老板和HR首先要思考的問題不是工作強度而是工作分配機制。 

據某知名市場調查公司的研究結果表明:工作時長越長,員工產出結果效能反而更低。不能因為老板的焦慮而把壓力輸出口放在工作時長上。當下面對經濟下行壓力,很多國內企業都面臨著生存考驗,老板的焦慮可以理解,但緩解焦慮的方法并不是讓員工加班越多越好。 

那么如何讓人才真正提升效能,而不是使用延長工作時間等這些簡單粗暴的方式呢? 

1、對人才進行有效甄別 

馬云曾說:“大公司要成長,取決于開掉什么樣的人。價值觀不符合的人,無論位置多高,能力多強,都不要留?!?nbsp;

要提升組織的人效,HR必須首先懂得如何甄別哪些員工是我們要努力保留的關鍵人才,而哪些員工又是組織要考慮淘汰的。 

這里我們可以借鑒“五類標準”分類法,共有兩個維度,第一是價值觀,第二是能力,然后通過價值觀的匹配度和能力的強弱把員工分為五類(見下圖)。

 

 甄別出金子和鋼這些關鍵人才后,如何用好并留住他們更為關鍵,因為這部分人就是公司的寶,是優勢資源。 

2、進行崗位工作分析 

崗位工作分析,既包括工作量的分析,也包括工作流程的分析。HR要考慮如何把那些高能力的員工給解放出來,我們經??吹揭恍└嘸度瞬嘔估顯詬沙跫兜幕?,沒有把有限的時間用在能發揮他最大效能的工作崗位上,時間一長不是員工自己跑了就是公司把他給用“廢”了。 

崗位優化,對HR來說其實是一個很大的挑戰。如果有條件,我們可以幫助部門整理工作清單,繪制SOP的標準化作業流程,以便保留核心專業的工作,把事務性工作外包出去。 

 

3、引入項目化管理 

 

說到項目化管理,我推薦大家可以學習李文與苗青編寫的《觸變》一書。 

在項目化組織中,HR能實現最大程度上的員工賦能,實行項目化管理主要的意義有: 

 

一是組織敢于讓內部的員工承擔挑戰性、能力要求高的項目,會激發干事創業的熱情,實現復合型人才快速成長。 

二是項目化管理也開辟了員工晉升的多渠道,有利于留住內部人才。 

三是由于內部員工對組織較為熟悉,推動項目時也更適應組織的實際發展狀況,使得項目更容易落地。 

四是項目化打破組織原有的層級結構,包括HR與業務之間的壁壘,HR各??櫓淶謀誒?,使得項目實施更加快速高效。 

五是項目化所引入的復合績效考核,能夠激發員工參與的熱情。 

“人效”提升,我總結一句:一切不以提高工作效率為目的的加班行為都是無效行為,一切不以提高工作效率的員工管理都是低效管理。 

 4 

 

寫在最后 

在現代職場中,尤其是對一些創業公司來說,競爭壓力大,需要員工多提升業績無可厚非,畢竟強如華為還在提倡“狼性文化”,但這些都不應是企業宣揚“996”價值、鉆法律空子去奴役自己員工的理由。 

我想,在996公司工作的HR,誠然很糟心,但如果自己三觀正,努力發揮自己的專業能力和影響力,去改變或者協調好這樣尖銳的勞資矛盾,那也是對員工的一種“福報”。 

 來源:智聯招聘HR工會

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